De quoi a besoin un établissement public de coopération culturelle pour être en ordre de marche ? Voilà en substance le sens de cette publication réalisée à l’occasion du 20e anniversaire de la promulgation de la loi sur les EPCC.

L’objectif est de répondre, de manière simple et synthétique, aux confusions souvent répétées sur le statut d’EPCC. C’est donc un support d’information que propose le comité national de liaison pour améliorer le dialogue avec les responsables des collectivités et de l’État, et avec les services impliqués dans la gestion administrative et financière des établissements.

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Pour être en ordre de marche…

L’Établissement a besoin de statuts conformes aux textes réglementaires en vigueur, en phase avec le projet de coopération politique entre les personnes publiques, le projet de gouvernance.

L’objectif est d’éviter les distorsions entre les missions décrites dans les statuts et la mise en œuvre des activités développées par l’établissement. Concernant la gouvernance, la légitimité du mandat de chaque membre du conseil d’administration est vérifiée régulièrement. Cela suppose de maîtriser le calendrier de renouvellement des mandats et de veiller à une composition du Conseil d’administration conforme aux statuts ainsi qu’aux textes en vigueur, notamment sur la parité. Les statuts peuvent aussi donner la possibilité de mettre en place des instances consultatives qu’elles soient politiques, pédagogiques ou scientifiques, professionnelles ou citoyennes.

Ne pas le faire, c’est prendre le risque de fragiliser les décisions prises par le Conseil d’administration, voire dans certains cas, enclencher leur annulation par le tribunal administratif.

L’Établissement a besoin d’une Note d’orientation et de cadrage précisant les termes de la coopération, validée par les personnes publiques

Point de départ de la procédure de recrutement d’une directrice ou d’un directeur de l’établissement avec un appel à candidature, cette note [ayant valeur de Cahier des charges] apporte un cadre à la rédaction du projet d’orientations proposé par les personnes candidates ou la direction déjà en place. La note d’orientation et de cadrage clarifie les attentes et le projet de coopération politique porté par les personnes publiques : la vocation, les missions et les activités gérées de l’établissement, les ressources humaines, financières et logistiques à mobiliser. Dans le cas d’un établissement labellisé (loi Création Architecture Patrimoine), cette Note s’articule avec les termes du Décret et des Arrêtés applicables aux labels et de la Convention pluriannuelle d’objectifs [et de moyens financiers].

Ne pas le faire, c’est prendre le risque de placer la directrice ou le directeur en porte-à-faux vis-à-vis des attentes des personnes publiques membres du CA et parfois, vis-à-vis des exigences demandées par les labels du ministère de la culture. Le faire, c’est éviter les incompréhensions, voire les déceptions, entre l’ambition portées par les personnes publiques, les attentes de la directrice ou du directeur pour déployer le projet pour lequel il ou elle a été recruté, et les ressources humaines et financières de l’établissement.

L’Établissement a besoin d’une cartographie précise des responsabilités et des délégations

Il convient de définir les périmètres et la chaîne des responsabilités entre le conseil d’administration, la présidence et la direction aussi bien en interne que vis-à-vis des tiers, sur le plan financier, social, administratif et juridique. La clarification du système de délégations retenu s’appuie sur les textes réglementaires, les statuts et peut être complété par une délibération du Conseil d’administration.

Ne pas le faire entretient les risques de confusions sur les rôles et les fonctions respectives de chaque acteur en présence, pouvant conduire à l’illégalité des décisions et donc à leur rejet, à des tensions, voire à des situations conflictuelles.

L’Établissement a besoin de procédures de consultation et de concertation pour la préparation des décisions

En donnant la possibilité à l’établissement de créer et d’animer des Instances Consultatives, l’objectif est de pouvoir mobiliser des compétences et des ressources utiles aux décisions du Conseil d’administration. Cela permet d’atteindre un équilibre des pouvoirs en présence entre les forces politiques, artistiques et culturelles, scientifiques et pédagogiques, démocratiques et citoyennes.

Ne pas le faire, c’est prendre le risque d’éloigner l’établissement des raisons pour lesquelles il a été créé et des résultats attendus par les parties prenantes du projet.

L’Établissement a besoin de procédures comptables et de gestion adaptées.

Ce sont des outils et des procédures nécessaires au déploiement de la stratégie globale de l’établissement, concernant la gestion des ressources humaines, budgétaire et financière. Ils doivent nécessairement être conformes aux textes en vigueur (dont la dématérialisation) et être adaptés aux missions, aux services et aux activités portés par l’EPCC dans le cadre du mandat confié à l’établissement par les personnes publiques. Plusieurs de ces procédures sont partagées avec le Payeur Public de l’établissement. Ces outils et ces procédures visent à établir des tableaux de bord nécessaires au suivi, à l’anticipation, à la planification et à l’évaluation du projet stratégique et opérationnel.

Ne pas le faire, c’est accroître le risque d’un déséquilibre entre le projet de coopération de l’établissement avec les ressources humaines et financières mobilisables et à mobiliser.

L’Établissement a besoin de disposer de contributions financières de base conformes aux objectifs de coopération portés par les personnes publiques membres

L’objectif est d’éviter les incompréhensions, voire les déceptions, entre les attentes des personnes publiques et les capacités de l’établissement à mener à bien ses missions. À une contribution de base correspond un service de base qu’il s’agit de définir. Cette contribution statutaire revêt un caractère obligatoire pour les personnes publiques. Ces contributions ne peuvent évoluer que par modification des statuts. Elles sont complétées si besoin par subventions pour le financement de certains projets. Dans leur mise en œuvre, cela suppose de s’adosser à des procédures administratives et financières adaptées au statut juridique notamment avec les services de l’État et les collectivités territoriales. Les administrations doivent être en mesure de prendre en compte la singularité que représente l’EPCC qui en aucun cas ne peut être assimilé à une association ou à un « service annexe » de collectivité territoriale et de l’État.

Ne pas le faire, c’est risquer, au regard de ce qui lui est demandé, d’installer l’établissement dans une situation financière instable, voire intenable, dans le temps.

L’Établissement a besoin de procédures de suivi, de contrôle et d’évaluation

Avec l’évaluation, l’idée est de vérifier si l’établissement est toujours en « état de marche ». Les incertitudes budgétaires et institutionnelles invitent à questionner le devenir de l’établissement de manière régulière avec les personnes publiques et le Conseil d’administration, notamment à partir de la Convention pluriannuelle d’objectifs lorsqu’elle existe. Le suivi et le contrôle réalisés par le Conseil d’administration, les services de la préfecture et des services déconcentrés, de la direction générale des finances publiques et de la chambre régionale des comptes permettent à l’établissement de disposer de systèmes d’alerte sur d’éventuels dysfonctionnements et dérives.

Sans cette exigence de bilans réguliers et d’évaluation périodique, il y a un risque de ne plus être conforme aux attentes des personnes publiques et au mandat donné à l’établissement, de ne plus être en mesure de piloter le projet par une réorientation des priorités, et enfin de rendre inefficient l’investissement financier mobilisé.